Digital transformation pt.3: digital HR e performance

Martedì, 10 Gennaio 2017 08:50

 

LA DIGITAL TRANSFORMATION E LE RISORSE UMANE

Nello scorso articolo abbiamo visto come all’interno di un processo di digital transformation sia importante il marketing, come le persone ne siano al centro (usercentricità) e come la capacità di un’azienda di produrre contenuti, di raccontare e di raccontarsi sia una caratteristica imprescindibile per muoversi all’interno del mercato (“per vendere c’è bisogno di raccontare”). Quest’ultimo aspetto evidenzia come sia fondamentale per le aziende investire in creatività.

Technology is a science, but it’s an art getting people to use it

Abbiamo detto che il primo aspetto da valutare all’interno della digital transformation è il livello di maturità digitale dell’azienda. Nell’immagine vediamo un modello sviluppato da SmartInsights che analizza la “scala evolutiva” in ambito digital. La maggior parte delle aziende, soprattutto PMI, si attestano tra il secondo e il terzo stadio.

digital marketing capabilities

LE PERSONE CREANO VALORE

L’aspetto di cui vogliamo parlare è il concetto di “persone al centro” e il ruolo dell’HR.

Se sono le persone ad essere al centro del processo di digital transformation, è opportuno chiarire che non si parla soltanto dei clienti. Così come è fondamentale la customer experience, è altrettanto importante la employee-experience, concetto che sta entrando prepotentemente nel mondo delle Risorse Umane: non conta soltanto ciò che si offre al dipendente in termini pratici (stipendio, benefit…), ma anche il modo in cui vive la sua esperienza lavorativa, se ritiene che i suoi sforzi vengano riconosciuti, se ha un rapporto positivo con i colleghi e con i capi, se si sente al centro del progetto, se condivide i valori aziendali ecc…

L’azienda deve far suo il concetto di “people-first”, le persone prima di tutto, per poter creare un circolo virtuoso.

Dipendenti soddisfatti sono in grado di rendere i clienti soddisfatti.

Chi scrive, ha recentemente condotto un sondaggio (confermato da sondaggi e tendenze su larga scala) su un piccolo campione di coetanei chiedendo quale fosse la figura ideale di “capo”: è emerso che la figura ideale è una persona dotata di leadership, più “collega” che “boss”, capace di prendersi cura delle persone, coinvolgerle, condividere le proprie conoscenze, che sia empatico e sappia ascoltare, che dia anche “semplicemente” una pacca sulle spalle per riconoscere gli sforzi di un lavoratore o per incoraggiarlo, che renda l’ambiente lavorativo stimolante e positivo.

People firstÈ evidente, dunque, che la digital transformation è una questione che riguarda l’intero capitale umano, tanto che la capacità di assumere le persone giuste al momento giusto diventerà sempre più un grande elemento di differenziazione competitiva.

Trovare i giusti talenti ed inserirli nel giusto livello di leadership: il successo della transformation passa anche da qui.

Per il settore delle Risorse Umane la digital transformation rappresenta, quindi, una duplice sfida. Da un lato bisogna far leva sullo sviluppo di nuove professionalità e competenze (l’introduzione di digital capabilities all’interno dei diversi reparti in particolar modo il marketing, l’IT, il commerciale e l’HR stesso) che possano garantire l’employability (la capacità di svolgere e mantenere un lavoro adeguato alle proprie competenze) del personale sul lungo periodo.

Dall’altro lato, il settore delle Risorse Umane deve assumere il ruolo di guida a supporto dell’intera organizzazione. Quest’ultimo aspetto richiama il change management, che personalmente preferisco tradurre in maniera molto poco letterale in “educazione al cambiamento”: gestire il cambiamento vuol dire sviluppare all’interno della popolazione aziendale la medesima vision, far capire le ragioni del cambiamento, in modo da riallineare le azioni dei singoli individui con i nuovi obiettivi dell’azienda.

“Far proprie” le ragioni per cui un’azienda viaggia verso i cambiamenti imposti dalla digital transformation, è alla base del successo delle politiche di change management.

È vero che per guidare l’azienda verso la trasformazione digitale, bisogna costruire un vero e proprio ecosistema digitale in cui tutte le aree aziendali riescano a muoversi in maniera coordinata e non in autonomia (cosa che in genere accade perché si utilizzano metriche, dati, contenuti, piattaforme e metodologie diverse)… ma è altrettanto vero che bisogna anche ripensare e rivalutare le tradizionali soft skills, le capacità relazionali e comportamentali per migliorare la qualità delle attività svolte e che consentono alle persone di utilizzare al meglio gli strumenti digital (ad esempio social aziendali e strumenti di collaborazione interna).

HUMAN RESOURCES ANALYSIS: UNA STRATEGIA DI BUSINESS

La gestione delle risorse umane si arricchisce di contenuti e metodi nuovi, non solo grazie al digitale, ma anche perché vengono modificati i concetti di tempo e di spazio di lavoro (si pensi allo smart working, alla flessibilità e ai nuovi modelli di produttività).

indicatore performanceAbbiamo già accennato in un precedente articolo delle nuove tendenze in ambito recruiting e di come il digital intervenga a supporto dell’HR. Secondo il rapporto Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, tra le priorità di investimenti per le aziende nell’ambito dell’innovazione digitale (per il 38% delle aziende lo scorso anno, il 39% per il 2017) ci sono gli HR Analytics, utilizzati per analizzare le competenze delle persone e le loro performance, e che si attestano come strumenti di Talent Management con l'impatto più rilevante.

A proposito, avete dato un'occhiata all'HR Analytics di Zucchetti?!?

Il lavoro stesso degli HR, dunque, cambia grazie al digital: grazie all’utilizzo dei software l’analisi dei dati diventa molto più semplice così come l’analisi delle prestazioni dei dipendenti. È possibile visionare il progresso dei lavoratori all'interno della società e le loro attività, i progetti su cui lavorano, stipendio e molti altri dati. Queste informazioni consentono all’HR di progettare opportunità, percorsi formativi ecc…, per far rendere un lavoratore al massimo delle proprie capacità. Queste fasi “analitiche” sono diventate vere e proprie attività strategiche all’interno di un business.

Abbiamo parlato anche del talent acquisition, cioè di quella strategia che si focalizza su una pianificazione a lungo termine delle risorse umane. Si definisce talent management quel processo di individuazione, gestione e sviluppo dei talenti, ricercandoli all’interno del mercato del lavoro per “coltivarli” all’interno dell’azienda. Sono, insomma, tutti quei processi che permettono di sviluppare e mantenere una “forza lavoro superiore”. Anche il talent management non deve essere solo un impegno da parte di un’azienda, ma deve essere visto come una vera e propria strategia di business.

L’AZIENDA IN SALUTE: COME MISURARE LE PERFORMANCE

Restando in tema di indicatori di performance, per un’azienda è fondamentale stabilire e utilizzare KPI (acronimo di Key Performance Indicator, ovvero indicatori di prestazione chiave), sistemi di misurazione “della salute dell’azienda”, delle sue prestazioni. Ad esempio utilizzando metriche di periodi diversi si possono visionare i risultati rispetto al passato, dati che si rivelano utili per analizzare le proprie performance rispetto alla concorrenza e prendere decisioni chiave per il business, ad esempio pianificare attività di vendita e strategie di marketing.

È cruciale ricordare due cose:

  1. I KPI sono indicatori sia quantitativi che qualitativi che entrano in gioco solo dopo la definizione degli obiettivi;
  2. I KPI sono indicatori anche qualitativi perché i risultati di un business non si misurano solo in base ai risultati economico-finanziari, ma anche in base alla customer satisfaction, alla qualità dei prodotti/servizi offerti, a come viene percepito il brand ecc… ovvero tutti quegli ambiti in cui le metriche utilizzate non sono quelle della “contabilità”.

 

Valutazione delle performanceUn esempio di KPI possono essere quegli strumenti che permettono di misurare le performance del nostro piccolo ecommerce: misurare il traffico in un certo periodo, confrontarlo con periodi precedenti, vedere come cambia in base a modifiche strategiche, vedere la frequenza di rimbalzo, da quali canali arrivano le visite (social, motori di ricerca, pubblicità...), il tasso di conversione, i carrelli abbandonati, capire perché un processo di acquisto non è stato portato a termine ecc…

Proprio perché il canale digitale deve contribuire ai KPI aziendali di base, è indispensabile capire sia come integrare e allineare il proprio piano di digital marketing all’interno del piano di business aziendale (e quindi al marketing tradizionale), sia come impatta in termini di profitti, opportunità e scenari.

Tra i KPI da valutare maggiormente in campo digital, si consiglia di abbandonare gradualmente la cosiddetta Vanity Metric, la metrica di vanità, ovvero tutto ciò “che ti fa sentire bene” (ad esempio numero di followers, di like, di click…) a favore di metriche che valutano la qualità: da chi arriva quel like? Cosa condividono? Chi sono le persone che ci seguono? Chi sono i nuovi follower? Come sono arrivati sulla nostra pagina?

In generale, definire chiaramente obiettivi e KPI aiuta l’intera popolazione aziendale a orientarsi verso una cultura results based, innescare comportamenti positivi, responsabilizzare i dipendenti e aumentare le performance (grazie ad esempio ad un Effetto Hawthorne).

Queste strategie porteranno il nostro business a svilupparsi? Dipende da COME verranno utilizzate. Non possiamo sapere prima se le nostre scelte (anche quelle necessarie) saranno vincenti o meno. Nell’introduzione alla digital transformation abbiamo già detto che è un cambiamento inevitabile, ma che l’ottimizzazione dei processi avviene solo in corso d’opera.

Ciò non deve spaventare, perché la nostra incapacità di prevedere il futuro, non lo rende meno inevitabile.

 

 

Davide Fiore

Contattaci